企业重组会发生什么？
从历史经验来看，比较经典的企业并购案例大多是“蛇吞象”，比如2017年，格力收购美国开利空调，交易总金额约4.1亿美元；2018年，三一重工收购德国法兰克福机床公司，交易金额5.09亿元；而最近的一次，则是去年双汇发展以71亿元收购了外资上市公司史丹利百乐。
然而，这些成功案例背后都藏着失败的前例。1986年，北京汽车制造厂计划收购韩国双龙汽车株式会社，成立北京吉普汽车有限公司，结果却因为管理理念不合导致合资失败；而1999年，美的集团计划收购日本三洋电工，最终也因双方价值定位差异太大而作罢。
从国内到海外，从行业到业务，企业重组的类型和原因千差万别。但纵观那些失败的案例，我们不难发现其中存在的一些共性。
第一，低估了整合的风险。无论是业务还是人才的整合，都必须经历一个过程才能见成效，期间若不能做到游刃有余的驾驭，势必会加大风险出现的概率。
第二，没能形成1+1>2的效果。有的企业为了追求快速扩张，实施“多多益善”的策略，无论是否契合企业文化，只要有利于规模扩张，全都收入囊中。但这种简单粗暴的收购方式往往难以发挥协同效应，甚至会出现内耗的现象，从而达不到预想的效果。
第三，忽略了外部环境的影响。外部环境影响包括但不限于政策、市场、舆论等方面。如果管理层缺乏对潜在风险的防范意识，或者对已经暴露出来的风险应对不足，都可能导致整个并购案出现危机。 可以说，任何一起并购都有可能成为“黑天鹅”事件，只是概率大小之分而已。企业在制定并购战略时，必须做好承担风险的准备，并有能力应对可能发生的险况。