ibm企业变革原因？
IBM这头大象，终于还是迈开了它改革的脚步。。。 作为一家拥有庞大组织架构，历史积淀深厚的老牌IT公司，自上而下进行一场深入骨髓的变革，谈何容易。 但，它还是开始了。 从2013年开始，IBM陆续进行了组织架构调整，业务板块划分，到如今的$400亿成本大刀，可以说每一步都走得很艰难。 但是，不迈出这一步，又该如何改变呢？ 作为全世界资产质量最好的IT公司之一（另外两家是惠普和Intel），其实IBM的财务表现一直都是不错的，收入虽然逐年下降，但是利润率一直维持的高高的，2015年达到了69%，这个水平甚至高于苹果。
当然，IBM也做了很多其他公司不敢做的事情，比如大规模裁员，以前个把人出来骂CEO是个蠢驴，现在变成了各种吐槽会()，当然，这些动作都是在保证利润率的前提下进行的。 所以我说IBM的这步变革，是从骨子里的。 因为如果不去做深层次的组织变革，任何外部的举措都是徒劳——这不，去年开始轰轰烈烈的整合服务器和存储业务的变革，到今年已经不见踪影，而那可是CEO要拿下一个$500亿美元的业务才能完成的目标啊！ 我始终认为，一个公司的领导层能够看清企业的症结并果断出手实施改革是非常难得的，比起那些明明问题一大堆还拼命护短的公司，IBM确实值得尊敬。
也许，在不久的将来，我们还可以看到另一篇《IBM：死亡还是复苏》的文章。 但是这一次，我想听听你的意见：ibm，死还是复苏？
20世纪90年代以来，IBM通过一系列旨在提高企业技术水平、降低成本、优化业务流程的重大变革措施度过了最艰难的时期，重新获得了在IT行业的发言权。IBM之所以要在90年代大刀阔斧的改革，是因为受到了来自以下三方面前所未有的压力和挑战。
从客户方面来看，IBM受到了来自客户的两方面压力，一方面是客户对系统设备的需求急剧下降；另一方面是客户开始对供应商提供全方位的技术服务水平提出更高的要求。90年代初期，IBM所服务的大企业和政府机构客户开始收缩对系统设备的投资规模。IBM公司80％的收入来自全球仅3500名客户，因此，少数大客户的投资决定对IBM有着举足轻重的影响。受经济低迷的影响，IBM的系统设备销售大幅度下滑。另一方面，在信息时代，IBM的客户不再希望向多种供应商分别购买设备、软件和服务，而希望供应商能够为他们提供一体化整体解决方案以降低总拥有成本并提高效率。在新技术层出不穷的90年代，客户需要供应商在提供高质量的设备的同时，能够提供更加方便、智能、快捷的技术支持。传统上以硬件销售和制造为核心业务的IBM与客户的要求已经出现了脱节。IBM必须对业务进行及时调整才能继续生存下去。
从产业环境方面来看，IBM受到了来自产业环境的两方面挑战，一方面是系统的分散化和通用化导致系统设备竞争的白热化；另一方面是软件和服务日益成为信息产业发展的主流，IBM在这一领域的技术储备比较薄弱。20世纪80年代后期到90年代，以CPU和存储容量的飞速提高为依托的终端计算机的能力大幅度提高，以终端和主机为中心的集中型信息系统正在被以终端计算机为核心的分布式信息系统所取代。在这样的环境下，终端计算机的厂商，如DEC、Sun等对IBM的主机系统构成了巨大的威胁，惠普、康柏等公司也开始进入IBM的传统强势领域——大型机市场。另一方面，IBM系统设备的兼容产品大量泛滥，如PC、AS/400等，价格只有IBM设备的50％～70％。IBM在系统设备领域面临着前所未有的同质、低价产品的挑战。另一方面，进入90年代后，支持分散型信息系统和网络的技术和软件成为产业发展的主流。在90年代，硬件厂商纷纷介入软件领域，出现了硬件、软件一体化趋势。软件、服务和服务型软件等高附加值产业成为信息产业发展的主流。在这样的环境下，IBM的以硬件为主的业务结构已经与软件和服务并驾齐驱的90年代IT需求趋势不相符合。另外，IBM在软件和服务方面缺乏足够的技术积累和管理经验。IBM必须调整业务结构和管理方式才不会错失发展良机。
从内部管理方面来看，IBM庞大的管理架构和落后的管理方式使IBM在激烈的市场竞争中反应迟钝。20世纪90年代IBM仍然沿袭60年代确立的以客户为中心的“大中国”地区管理体制和庞大的销售代表队伍。IBM有2万多名销售和产品市场代表，每年的费用高达25亿美元，但其服务客户的效率非常低下，往往客户对IBM产品和服务的反应得不到及时的处理和回应。另外，IBM各部门之间各自为政，甚至相互竞争，客户被不同部门的IBM代表轮班拜访得不胜其烦。IBM庞大的管理体制和落后的管理方式也阻碍了IBM员工创新和响应市场的能力。另外，IBM的预算体制过于精细化，不仅导致了管理成本的高涨和管理周期的拉长，还严重妨碍了IBM员工创新和响应市场的意识。IBM公司有近5万种预算类别，一个30万美元的维修项目要花费几个小时审核，但是一个4000万美元的投资项目却能几分钟内通过。IBM的预算审批制度没有区分项目的轻重缓急，而且每个部门的预算控制非常之细。IBM总部在每年底必须向各部门制定下一年度各部门的人事、设备等方面的预算，而每个部门在申请预算时都以增长为主，导致IBM的预算每年都是成倍增长，从而极大地增加了IBM的成本，恶化了IBM的财务状况。IBM的传统体制已经不适应90年代市场反应型的企业体制的要求，IBM必须进行大规模的重组改造。
